Het genereren van inkomen gaat voor veel groepen in onze samenleving niet bepaald over rozen (Deel 4)

Ondanks mijn psychiatrische achtergrond werk ik inmiddels al bijna 10 jaar voor het zelfde bedrijf.  In deze serie artikelen geef ik een strikt persoonlijke doch zo veel mogelijk objectieve beschouwing van die 10 jaar. Hierbij leg ik ook de link richting mijn aspergergerelateerde gevoeligheid.

Structurele onderwaardering haalt het slechte in mensen naar boven

Zoals ik in deel twee van de deze artikelenreeks reeds heb geschetst, is op de afdeling waar ik werk reeds vanaf het beginjaren te weinig ingezet om kundigheid. Het belang van diverse (zeer) specifieke inhoudelijke vaardigheden is eigenlijk nooit erkend en diegenen die het erkenden werden doorgaans tegengewerkt of in een enkel geval naar een andere afdeling overgeheveld. Binnen de onderneming waar ik werk is er eigenlijk geen enkele andere afdeling waar dit soort problemen ooit hebben gespeeld. Binnen afdelingen zoals Sales en IT is eigenlijk altijd sprake geweest van min of meer zelfsturende teams, waardoor meer ruimte was (en is) voor zelfontplooiing en creativiteit. Het is daarom niet vreemd dat de medewerkers die werkzaam zijn in deze teams door de bovenlaag van de holding veel serieuzer worden genomen dan de medewerkers van de “cartografische afdeling”. Zo bekommerd diegene die sinds enkele jaren op papier de chef van onze afdeling is, zich vooral om de IT afdeling hetgeen heel duidelijk tot uiting komt wanneer deze persoon op onze etage aanwezig is (samen met IT delen wij een etage). Met de ITers wordt volop gepraat en overlegd terwijl wij al blij mogen zijn als deze persoon ons groet. De enigen die met regelmaat contact met de afdelingschef hebben zijn de “databasemanager” en de coördinator. Hoewel tijdens de eerste twee jaren de toenmalige afdelingschef gewoon bij ons op de etage zat, was het imago van de afdeling toen al niet veel anders. Het kwam zeer regelmatig voor dat onze chef naar beneden moest voor een overleg met de databasemanager (deze persoon deelde met de toenmalige directeur van de BV een kamer). Hoewel ik nooit bij zo’n overleg heb gezeten, vermoed ik dat tijdens zo’n sessie vooral sprake was van eenrichtingverkeer. Ik kan me de terneergeslagen blik van de toenmalige chef nog goed herinneren als hij terug naar boven kwam. Een frappant detail is overigens, dat ik pas na pakweg anderhalf jaar wist wie precies onze databasemanager was. Deze persoon vertoonde zich toen niet vaak op onze etage.

Apenrotscultuur door buitensporig narcisme

Het structurele gebrek aan waardering, heeft er niet alleen toe geleid dat de betrokkenheid en/of kundigheid binnen de afdeling verre van optimaal is. Het heeft ook geresulteerd in een “apenrotscultuur”.  De oorsprong hiervan moet vermoedelijk gezocht worden in de periode na de eerste grote reorganisatie. Deze vond plaats rond 2002, pakweg zes jaar voordat ik in dienst kwam. Deze reorganisatie, heeft naar horen zeggen, toen een zeer diepe wissel door de cartografische afdeling getrokken. Een groot gedeelte van het personeelsbestand schijnt toen te zijn weggesaneerd, hetgeen voor diegenen die wel mochten blijven erg ingrijpend moet zijn geweest. Hoewel ik hier zelf uiteraard niet bij ben geweest acht ik het zeer waarschijnlijk dat toen de basis is gelegd voor de zeer naar binnen gerichte cultuur tussen de inmiddels oudgedienden van de afdeling (vanaf nu vormen wij een massief blok waar we niemand tussen laten, slechts dan kunnen we hier overleven). Hoewel ik van mening ben dat de gebrekkige inhoudelijke kennis van  het werkveld (zie deel 2 van de artikelenreeks) deze heftige reactie mede veroorzaakt heeft, moet de hoofdoorzaak mijns inziens toch echt worden gezocht bij twee “overlevers” met een zeer dominant en manipulatief karakter. Een ervan maakt nog steeds deel uit van mijn werkomgeving, de andere is in 2013 min of meer “gevlucht” vanwege het feit dat deze persoon bang was geworden dat hij/zij de bal hard terug gekaatst zou gaan krijgen. Beide personen herinner ik me niet anders dan dat zij binnen de afdeling door middel van haatcampagnes mensen tegen elkaar uitspelen en/of isoleren, dit met als doel een angstcultuur  te creëren zodat zij zeker zijn dat ze de baas kunnen blijven spelen. Buiten de afdeling verstaan beide uitstekend de kunst om door middel van hun charme zeer sociaal over te komen (Dit is waarschijnlijk ook de rede geweest, dat zij de reorganisatie van 2002 overleefden). Lang heb ik eigenlijk niet geweten hoe het achterbakse en tevens onvoorspelbare gedrag van deze beide collega’s precies te verklaren was, maar vanaf het moment dat ik besloot om de toestanden op de afdeling waar ik werk openbaar te gaan maken, heb ik op het gedrag van de twee hoofdveroorzakers uitgebreide internetresearch losgelaten. Inmiddels is me zeer duidelijk dat de langdurige invloed van buitensporig narcistische persoonlijkheden tot het daadwerkelijke “failliet” van de afdeling heeft geleid.

Narcisme

De kernsymptomen van narcisme zijn; ‘een instabiele basis’, ‘jezelf opblazen’, ‘gebrek aan wederkerigheid’ en ‘afstoten’. Deze vier symptomen vormen een vicieuze cirkel (de narcistische cirkel). Narcisten voelen zich verheven boven anderen, zoeken voortdurend naar bewondering en erkenning en willen dat ook bevestigd zien, daarnaast hebben ze een overdreven kleurrijk zelfbeeld. (wat bepaald niet overeenkomt met de waarheid/werkelijkheid). Een instabiele basis wordt gekenmerkt door wantrouwen en het niet kunnen aangaan van duurzame intieme relaties. Het opblazen is een zelfbeschermende poging om het basale wantrouwen niet te voelen. Het bevat kenmerken als dominantie, geen tegenspraak dulden en gevoelloosheid. Gebrek aan wederkerigheid is het gevolg van een opgeblazen houding. Daarbij passen symptomen zoals manipulatie, anderen naar beneden halen en arrogantie. Bij afstoten passen symptomen zoals een lage frustratietolerantie, de fout bij de ander leggen, minachting en woede. Een narcist probeert zijn instabiele psychische basis niet te voelen door zich op te blazen. Hierdoor neemt hij veel meer ruimte in dan mensen normaal gesproken nodig hebben. Een narcist heeft hier echter geen last van, omdat hij op een eenrichtingsweg leeft. Andere mensen moeten hem dienen of voor hem applaudisseren. Zo niet, dan verstoot hij ze. Een typerende eigenschap van een narcist is dat hij/zij denkt dat anderen jaloers/afgunstig zijn op hem/haar. (Bron:wikipedia, tekst op enkele punten aangepast)

Zeer kenmerkend voor vooral de overgebleven narcist is de “stiltebehandeling” (https://denarcist.nl/wat-is-een-narcistische-woede). Wanneer deze persoon iets niet bevalt en/of wanneer hij/zij zijn of haar zin niet krijgt dan wordt je dagen, soms weken door hem/haar genegeerd. Tegenover diegenen waarvan hij/zij weet dat ze je niet zo moeten wordt dan extreem “vriendelijk” gedaan. Dit doet hij/zij doormiddel van “introjectie” (https://denarcist.nl/hoe-gaat-een-narcist-te-werk). De narcist die in 2013 het hazenpad koos werd in extreme mate gekenmerkt door arrogantie. Tevens wist deze persoon precies hoe hij/zij charmant moest overkomen.  

In de loop der jaren heeft het “narcisme pact” tussen deze twee personen al diverse mensen hun baan gekost. Het traject tussen het begin van de haatcampagne en het uiteindelijk gedwongen vertrek was telkens het zelfde. Door allerhande roddels op de afdeling werd de persoon in kwestie eerst sociaal geïsoleerd, waardoor uiteindelijk een onwerkbare situatie voor deze persoon ontstaat. Met als doel een oplossing te vinden, trekt de persoon in kwestie bij z’n meerdere aan de bel. Hij/zij doet z’n beklag maar wordt niet geloofd (Rede één is, dat de meerdere met deze beide personen totaal niet die ervaring heeft. Rede twee is, dat er verders niemand is met klachten over hen. Dit is niet zo vreemd, want niemand durft of heeft zin om tegen ze in te gaan, dit om zelf geen slachtoffer te worden). Het resultaat is, dat beide personen nu vrij spel hebben om diegene die ze reeds hebben geïsoleerd verder in een hoek te drijven. Uiteindelijk wordt het het mikpunt allemaal te veel waardoor hij/zij zichzelf vanwege onmacht te buiten gaan. Deze “clash” vormt dan direct of indirect het einde van zijn/haar loopbaan binnen het bedrijf. Mijn eerste afdelingschef is een van diegenen die in principe slachtoffer is geworden van een door deze beide personen opgezette hetze tegen hem, dit vermoedelijk met medeweten van één of meerdere hogergeplaatsten buiten de directe afdeling. Buiten het feit dat het compleet uit de hand gelopen narcistisch gedrag binnen de afdeling reeds meerdere mensen hun baan heeft gekost, durf ik ook het hoge ziekteverzuim deels hiermee in verband te brengen. Een collega van me zat in 2011 langere tijd in de PAAS door o.a deze toestanden en ik heb in 2013/2014 een aantal maanden thuis gezeten met een burnout die deels hiermee verband hield. Vanwege het feit dat door de reorganisatie van 2009 het naar binnen gerichte groepje oudgedienden pakweg 2/3  van het personeelsbestand van de afdeling uitmaakt heb ik er zelf ook hiermee te maken gekregen. Sinds 2010 zijn reeds diverse pogingen tot complete sociale isolatie ondernomen. Diepgewortelde afgunst is de enige oorzaak die ik hiervoor kan bedenken. “Mensen zonder zelfreflectie en empathie, die bovendien hun werk onvoldoende of zelfs helemaal niet verstaan, hebben het niet zo op mensen die van hun werk houden en zich kwetsbaar op durven stellen”. Sinds enige tijd heb ik helaas mogen vaststellen dat zelfs na het vertrekken van één van de twee de “apenrotscultuur” niet verdwenen is. De houding van de coördinator van de afdeling vormt daarbij een belangrijk detail.

De onmachtige coördinator

Het heeft vanaf dag één al niet geboterd tussen mij en m’n coördinator. Beide zijn we serieuze werkers, maar daarmee houden de overeenkomsten tussen ons beide ver op. Zijn aversie tegen mij moet waarschijnlijk gezocht worden in het feit dat hij mij (mede vanwege mijn Asperger) totaal niet begrijpt. Ik heb het gevoel dat vooral mijn eigenzinnigheid bij deze persoon veel weerstand oproept. Hij/zij denkt namelijk erg hiërarchisch en laat dat nou net een van de dingen zijn die ik totaal niet in me heb. Met de directeuren van het bedrijf ga ik net zo om als met de poetsvrouw en als ik ’n voorstel heb gooi ik ’t gewoon in de groep, of probeer het (als het niet te veel tijd kost) eerst zelf uit in plaats van dat ik standaard met de databasemanager in gesprek ga. Het gegevens dat de databasemanager en ik qua cartografische benadering van de database verre van op één lijn zitten speelt hier absoluut ’n grote rol. Hoewel ik, vanaf de reorganisatie van eind 2009, regelmatig pogingen heb ondernomen om tot een adequate samenwerking te komen (hetgeen een enkele keer ook korte tijd lukte), won het gevoel van wantrouwen het telkens weer hiervan. Hij ergerde zich toch weer aan mijn adhocratischere werkwijze en ik ergerde me weer aan zijn bureaucratische werkwijze. Het behoeft weinig toelichting dat de beide narcisten maar al te graag misbruik maakten van deze moeizame verstandhouding. De overgebleven narcist probeert dat trouwens nog steeds. Omdat de coördinator erg onzeker is (bovendien voel ik me regelmatig oneerlijk door hem/haar bejegend) lukt dat deze persoon helaas ook doorgaans. Bovendien weet de narcist uitstekend de schijn op te houden dat hij/zij ook precies volgens de regeltjes werkt. De coördinator bevind zich, ondanks het feit dat een van de twee “narcisten” inmiddels al geruime tijd weg is,  nog steeds onder de dikke duim van de apenrots. Misschien gedwongen maar voor zover ik het kan inschatten waarschijnlijk vrijwillig.

De consequenties van mijn gedwongen adhocratische werkwijze

De hierboven geschetste situatie op de afdeling heeft er, in combinatie met de werkinhoudelijke kijk van de databasemanager, toe geleid dat ik reeds lange tijd uitgesproken adhocratisch te werk ga. Hoewel ik, zoals ik reeds heb aangegeven, voorstander ben van een platte organisatiestructuur die gekenmerkt wordt door een hoge autonomie met betrekking tot de aanpak en invulling van werkzaamheden, mis ik de zinvolle interactie met collega’s met betrekking de doorontwikkeling van de database. Door zo goed mogelijk op de hoogte te blijven van de wensen die de huidige belangrijke klanten hebben op cartografisch gebied, probeer ik nagenoeg solistisch hier invulling aan te blijven geven. Vanwege mijn gedegen kennis met betrekking tot hoe je een goed leesbare en bruikbare kaart opzet, heb ik persoonlijk het gevoel dat ik daar, ondanks de extra tijd ie ik daar in vergelijking tot anderen in steek, vooralsnog redelijk in slaag. Zo heb ik al langere tijd het oprechte gevoel dat vooral gemeenten waar ik intensief aan heb gewerkt nemen één of meerdere (digitale) kaartproducten bij ons afnemen. Toch besef ik, dat ik door deze aanpak, eigenlijk ook een doodlopende weg is. Vooruitgang bereik je samen, niet alleen. Doordat ik me, gedwongen door de omstandigheden, min of meer afgezonderd heb van de kanalen die mij van bruikbare input zouden moeten voorzien, ligt het gevaar van tunnelvisie ook bij mij serieus op de loer. Bovendien koppel je jezelf op deze manier ook in sociaal opzicht steeds verder los van je werkomgeving. Inmiddels heeft er dat in geresulteerd dat ik – omdat ik daar eigenlijk ook geen zin meer in heb – met het gros van m’n collega’s geen binding meer voel. Hoewel ik het toch erg jammer vind, realiseer ik me, dat het einde van mijn dienstbetrekking slechts een kwestie van tijd zal zijn. De eerste reorganisatie was in 2002 en de tweede eind 2009. De kans dat de derde aanstaande is, acht ik niet gering. Deze zal ik niet overleven, zeker niet nu ik me als een soort van “klokkenluider” heb opgeworpen. Gelukkig heeft “mijn kindje” (onze cartografische database van Nederland) het inmiddels lang genoeg volgehouden om mijzelf op persoonlijk financieel vlak gedegen hierop voor te bereiden.

Het genereren van inkomen gaat voor veel groepen in onze samenleving niet bepaald over rozen (Deel 3)

Ondanks mijn psychiatrische achtergrond werk ik inmiddels al bijna 10 jaar voor het zelfde bedrijf.  In deze serie artikelen geef ik een strikt persoonlijke doch zo veel mogelijk objectieve beschouwing van die 10 jaar. Hierbij leg ik ook de link richting mijn aspergergerelateerde gevoeligheid.

Heden ten dage ben je als “autist”op de werkvloer zeer kwetsbaar

Het zou onterecht zijn om de schuld met betrekking tot het feit, dat ik vastgelopen ben in mijn baan, volledig bij de ander te leggen. Na de reorganisatie van eind 2009 ontstond inderdaad een voor mij verre van ideale situatie. De basis voor alle (vooral emotionele) problemen, die dit vanaf die tijd zou gaan veroorzaken, is niet alleen gelegd door de ontwikkelingen binnen de onderneming zoals ik deze in deel 2 uiteen heb gezet. Ook mijn (wellicht kinderlijke naïeve) houding tijdens de eerste twee jaar van mijn “loopbaan” zijn zeker van invloed geweest. Ook de manier, waarop ik na 2009 met problemen ben omgegaan was niet altijd even handig. Hoewel dit alles onlosmakelijk met mijn aspergerpersoonlijkheid samenhangt, mag dat geen excuus zijn. Ofschoon ik zelf zeker aandeel heb ik het diepgewortelde conflict dat vanaf 2010 geleidelijk tussen mij en enkelen van mijn collega’s is ontstaan, ligt de oorzaak absoluut niet allen bij mij (hetgeen door sommigen wel wordt beweerd). Voordat ik mijn kritiek omtrent bepaalde mensen uiteenzet neem ik eerst mijzelf kritisch onder de loep.

Het inzicht, dat mensen zoals ik doorgaans op een compleet andere golflengte denken en handelen dan de neurotypische mens kwam voor mij op de werkvloer met veel vallen en opstaan.

Het feit dat ik heel lang gedacht heb, dat het voor het gros van de mensen vanzelfsprekend is dat ze hun werk met betrokkenheid en passie uitvoeren, is lange tijd misschien wel mijn grootste valkuil geweest. Ik herken dit ook bij veel mede-aspergers om mij heen. Het behoeft geen nadere uitleg dat mensen zoals ik deze betrokkenheid (zonder dat ze doorgaans zelf doorhebben) in de vorm van (soms extreme) gevatheid tentoonspreiden. Dat we daarmee, zonder dat we het zelf willen, mensen enorm kunnen kwetsen hebben we daardoor niet in de gaten. Persoonlijk stoor ik me totaal niet aan mensen die “bij de hand” zijn, maar behoorlijk veel mensen staan minder welwillend tegenover deze eigenschap.

Asperger en perfectionisme gaat dikwijls hand in hand. Zo eigenlijk ook bij mij. Met betrekking tot mijn werk heeft dat zowel voor me als tegen me gewerkt. De positieve kant heb ik reeds in deel één van deze artikelenreeks belicht. De schaduwzijde is echter, dat ik vanwege de passie voor het werk, het in het verleden anderen te snel kwalijk nam als zij in mijn ogen “slordig werkten”. In een aantal gevallen was deze kritiek mijns inziens ook terecht, maar lang niet altijd. Bij het feit dat een dergelijke “betweterige houding” niet altijd in dank wordt afgenomen stond ik eigenlijk pas stil als het te laat was. Gelukkig lukt het me inmiddels steeds beter om mijzelf op dit punt te beheersen en naar anderen toleranter te zijn. Bij sommige collega’s zit het wantrouwen op dit vlak echter reeds te diep.

Die zelfde perfectionistische inslag heeft, vooral tijdens de eerste jaren van mijn loopbaan, er voor gezorgd dat ik regelmatig veel te veel attributen in de database invoerde, tot kleine hegjes aan toe. Dit verergerde als ik in een emotioneel instabiele stemming verkeerde. Dit is, vooral sinds eind 2009, regelmatig het geval geweest. Het gevolg was niet alleen, dat ik dan veel te lang over een taak deed. Ook het feit dat dit de consistentie van de digitale kaartdatabase in gevaar bracht, riep bij anderen weerstand op. Hoewel ik persoonlijk vind dat bij het cartografiebeleid omtrent de  database grote vraagtekens kunnen worden geplaatst (zie deel 2 van deze artikelenreeks) had en heeft de databasemanager in dit geval zeker recht van spreke. Zeker als ik me op m’n werkplek oncomfortabel voel wil ik nog wel eens in deze valkuil trappen. Met betrekking tot dit punt en volgend punt is het zinvol om te vermelden, dat voor de databasemanager de database eigenlijk ook “een kindje” is, namelijk het data-analistische aspect in plaats van het cartografische aspect.

Doordat ik, vanwege mijn passie voor kaarten, aan de hand van bestaand kaartmateriaal doorgaans zeer snel zie, waar welke elementen van bijvoorbeeld een nieuwe wijk moet worden getekend. Hierdoor maak ik, veel minder dan mijn collega’s, gebruik van de zogenaamde “Callibratietools”. Hoewel ik, aan de hand van voorbeelden van nieuwe geografie in de database, gerust kan stellen dat in een fors aantal gevallen callibreren geen beter resultaat oplevert, is het me tot op heden niet gelukt om de databasemanager hiervan te overtuigen. Het omgaan met mensen die erg in bestaande structuren en processen denken heb ik altijd al heel erg moeilijk gevonden. Daar is dit een heel goed voorbeeld van. Wellicht had ik, voordat m’n eigen “kaartbeeldinzichtmethode” op dit punt de overhand kreeg (eigenlijk puur omdat het voor mij prettiger en sneller werkte) dit aan deze persoon voor moeten leggen? Dat het het contact wellicht wat minder stroef gemaakt. Anderzijds betwijfel ik dit echter ook zeer, want mijn ervaring met dergelijke mensen is, dat zij vaak niet open staan voor ideeën van een ander, zeker als die ander lager in de organisatie staat. (Omdat ze zichzelf niet durven uitdagen met creativiteit wordt dit al gauw als een bedreiging van hun positie ervaren).

Hoewel ik, zeker tegenwoordig zeker niet mag klagen over de hoeveel goede vrienden en kennissen, die ik in mijn privéomgeving heb, ben ik in mijn leven al dikwijls tegen onbegrip en onmacht aangelopen als het gaat om contacten met mensen. Als ik met dergelijke situaties te maken krijg, hetgeen op m’n werk regelmatig gebeurt, heb ik de neiging om mijzelf helemaal terug te trekken. Hierdoor beland ik niet zelden in een sfeer van zelfmedelijden. Dit is niet alleen niet bevorderlijk voor mezelf maar ook niet voor m’n omgeving. Door deze valkuil trek in mijn zelfbeeld slechts naar beneden en de ander weet vaak niet wat er precies aan de hand is omdat ik alles voor met houdt. Hierdoor worden problemen niet alleen niet op tijd uitgesproken, maar neemt de wrevel tussen mij en m’n conflicterende omgeving verder toe omdat ik in m’n hoofd steeds onrustiger wordt hetgeen zich in m’n gedrag uit. Aan de andere kant vind ik wel dat ik het recht heb om te zeggen dat behoorlijk wat neurotypische mensen veel te lange tenen hebben. Ik, vele mensen met een psychiatrische achtergrond met mij, krijgen met regelmaat grove kritiek te verwerken, terwijl die mensen die die kritiek hebben vaak niet tegen kritiek kunnen. Vooral niet van mensen waar zij zich (dikwijls onbewust) superieur tegenover voelen. “Zij menen immers tot de meerderheid te behoren en daarmee de waarheid in pacht te hebben”. Het is beter om uit spreken wat ik vind, waardoor ik mensen een spiegel voorhoudt. Dat ik daardoor niet altijd vrienden maak zal ik moeten accepteren.

Mede doordat het inzicht in m’n eigen valkuilen lange tijd onvoldoende is geweest, is vanaf 2010 geleidelijk aan een werksituatie ontstaan die noch voor mij, noch voor enkele van mijn naaste collega’s, als werkbaar kan worden beschouwd. Hoewel ik, aan de hand van bovenstaande karaktereigenschappen, duidelijk heb aangegeven dat ik zelf ook niet de gemakkelijkste ben, zijn er enkele (ex)collega’s die ik bepaalde zaken zwaar aan mag rekenen. Hierover meer in deel 4 van deze artikelenreeks.

 

 

 

 

 

Het genereren van inkomen gaat voor veel groepen in onze samenleving niet bepaald over rozen (Deel 2)

Ondanks mijn psychiatrische achtergrond werk ik inmiddels al bijna 10 jaar voor het zelfde bedrijf.  In deze serie artikelen geef ik een strikt persoonlijke doch zo veel mogelijk objectieve beschouwing van die 10 jaar. Hierbij leg ik ook de link richting mijn aspergergerelateerde gevoeligheid

Deel 2: Het maken van digitaal kaartmateriaal, een tot op heden niet erkend ambacht.

Toen ik instroomde op de “cartografische afdeling” bestond deze, in de vorm zoals ik ‘m aantrof, al pakweg 10 jaar. Een aantal medewerkers wist zich nog goed te herinneren hoe in de tweede helft van de jaren ’90 de digitale kaartdata het begonnen te winnen van de papieren variant. De software-ontwikkelaar en dataspecialist verdrongen de cartografisch tekenaar. Omdat het digitale kaartproduct de toekomst had – net zoals alles wat met internet te maken had, trouwens – was het van groot belang dat de papieren kaart zo snel mogelijk in de database moest worden gepompt. De concurrent zit namelijk niet stil. Dat een landelijk opererende organisatie op dat moment besloot, om hun uiteraard nog jonge afdeling “kaartdigitalisatie” af te stoten, kwam als geroepen. Grappig detail is, dat ik me vanuit mijn studietijd nog digitale kaarten van deze organisatie kan herinneren. Tegenover de papieren kaart zag het er allemaal nog erg ongedetailleerd  uit, maar dat kon ook niet anders. Het stond nog in de kinderschoenen. “Dat veranderd nog wel, zoiets heeft tijd nodig”.

“Cartografen” met een aversie tegen cartografen

Iets wat ik in die tijd natuurlijk niet wist, was het gegeven dat bij het digitalisatieproces van de “kaart van de toekomst” geen volwaardige rol meer was weggelegd voor de cartograaf. Het “vullen” van de cartografische database werd vooral als data entry werk beschouwd. Hiertoe werden dan ook mensen met een dito achtergrond in dienst genomen. “Het overtekenen van een kaart moet toch niet zo moeilijk zijn”. Hoewel ik deze beslissing vanuit kostenoverwegingen begrijp (een data entry medewerker is vanwege de aanzienlijk beperktere opleidingseisen immers veel goedkoper dan een cartografisch tekenaar.) ben ik van mening dat dit het begin is geweest van de opeenstapeling van problemen binnen de “cartografische afdeling”. Het geven van vaste aanstellingen aan vooral mensen die het cartografische vak onvoldoende (of in een aantal gevallen zelfs helemaal niet) beheersen, is de ideale voedingsbodem gebleken voor een verregaande aversie richting mensen die wel weten hoe ze goed en breed inzetbaar kaartmateriaal  moeten vormgeven. Zij worden slechts als bedreiging ervaren. Ofschoon dit gevoel van onmacht (het gebrek aan kennis kan mensen erg onzeker maken) begrijpelijk is, had men ook kunnen besluiten om van de kennis van de collega’s met kaarttekenkennis gebruik te maken. Mijn ervaringen van de afgelopen jaren hebben geleerd dat die bereidheid echter verre van vanzelfsprekend is. Doordat kennisoverdracht totaal niet werd gestimuleerd, zocht men liever de veiligheid van de hiërarchie op, zodat men zeker is geen zelfstandige beslissingen te hoeven nemen. Het gegeven dat zelfs de “databasemanager” tot vandaag de dag het belang van gedegen kaartvormgeving onvoldoende inziet mag met betrekking tot het hierboven geschetste niet onbenoemd blijven.

Zonder gedegen kennis is het vormgeven van een kaart eigenlijk onmogelijk

Dat het fabriceren van digitaal kaartmateriaal door mensen zonder affiniteit voor kaarten lijdt tot verregaande inefficiëntie, heb ik de afgelopen jaren ruimschoots mogen ervaren. Doordat het aantal mensen met inzicht in verkeerskundige, stedenbouwkundige, landschapskundige en administratieve structuren op mijn afdeling reeds vanaf het begin minimaal is geweest, is de oorspronkelijke digitale kaartdatabase met veel te weinig kennis en accuratesse “verrijkt”. Wanneer men niet door heeft dat kaartstructuren als samenhangend netwerk fungeren krijgt men situaties waarbij bijvoorbeeld de rivier ontbreekt waar de gemeentegrens overloopt, de straten van een nieuwbouwwijk zijn ingevoerd maar de oranje kleur van de (toekomstige) bebouwing inclusief de beeldbepalende groenstructuren niet of dat bij het openstellen van een nieuwe belangrijke weg het voormalige patroon aan plattelandswegen ongewijzigd in de database blijft zitten waardoor allerlei navigatiefouten ontstaan. Een ander facet waaruit het gebrek aan kunde binnen de afdeling blijkt, is het gegeven dat het voor het gros van de daar werkende mensen nog steeds zeer lastig (in een aantal gevallen zelfs een onmogelijke opgave) is, om zelfstandig nieuwe hoofdwegen (inclusief de bijbehorende attributen zoals wegnummers, hectometerpalen, afslagen en wegclassificatie) in de database in te tekenen. Aan de hand van de hierboven genoemde voorbeelden wil ik, hoewel het in het eerste geval zo lijkt, geen directe collega’s aanvallen. Ik zie het veel meer als een uitvloeisel van beleid van bovenaf. Als ik zelf ergens werk en weet dat ik kennis tekort kom (en door mijn meerdere niet wordt gestimuleerd om mijn kennis op deze terreinen te verrijken omdat hij/zij die zelf eigenlijk ook niet bezit), zou ik mijzelf wellicht ook passief met betrekking tot m’n werk opstellen. Dit is in een dergelijke situatie immers de beste garantie voor baanbehoud (de hypotheek of huur moet immers ook betaald worden). Wat de afdeling, waar ik werk, reeds na de “Blitzkrieg” van eind jaren ’90 nodig had gehad, was niet alleen een groter gehalte aan echte cartografen maar ook veel meer ruimte voor een bottom-up benadering met betrekking tot inhoud en organisatie van het werk (dit inclusief ruimere ontwikkelingsmogelijkheden binnen het cartografische werkveld). Buiten het feit dat dit de kwaliteit van de database sterk ten goede zou zijn gekomen, zou dit de betrokkenheid en creativiteit van de gehele afdeling sterk hebben vergroot. Ongeacht of iemand “kaartfreak” is of niet.

Slag met betrekking tot cartografische datakwaliteit gemist

Nu. na bijna 10 jaar werkervaring durf ik gerust te stellen, dat de onderneming waar ik op dit moment nog steeds werkzaam ben, de slag met betrekking tot toekomstbestendige cartografische datakwaliteit inmiddels heeft gemist. Een consistente visie met betrekking tot de inhoud van de cartografische database is er, in elk geval sinds ik in dienst ben, nooit geweest. Enkele voorbeelden; Ooit moesten in sneltreinvaart alle bospaden in worden gevoerd omdat deze gebruikt zouden gaan worden. Inmiddels is duidelijk dat dit toen dermate onnauwkeurig is gedaan dat alles eigenlijk over moet worden gedaan. Aan zaken die te maken hadden met landgebruik mocht niet te veel tijd worden besteed. Nu blijkt dat er klanten zijn die graag willen dat alle individuele bebouwing binnen hun gemeente op nette wijze in onze data kan worden geplakt. Daartoe is het belangrijk dat de bebouwingscontouren waarheidsgetrouw ingetekend zijn. Dit is op behoorlijk veel plekken niet het geval. Ooit zijn, om een voor mij onbekende rede, alle voetpaden uit de database verwijderd. Later moesten deze juist weer worden ingevoerd vanwege het feit dat huisnummers op tal van plaatsen te ver van de werkelijke plaats geplaatst werden en vanwege de wandelrouteplanner. “Snelheid won het zo te zeggen telkens van nauwkeurigheid”.  Ideeën omtrent databenadering en aanpak, vaak afkomstig van mij, werden (vermoedelijk vanwege de eerder in dit artikel besproken vorm van aversie) afgeketst of zelfs niet eens in behandeling genomen. “Het bedrijf maakt immers geen kaarten maar IT-producten”. Het zou me niet verbazen als binnen afzienbare tijd alleen nog cartografische data ingekocht gaat worden, welke dan slechts nog met routinematige handelingen wordt bewerkt. Dit zou ik ontzettend jammer vinden. Ondanks de twijfelachtige datakwaliteit van een aanzienlijk deel van Nederland beschouw ik de database nog steeds als een “kindje” van me, waar ik altijd met hart en ziel aan heb gewerkt. Ook al heeft dit steeds meer het karakter van een achterhoedegevecht gekregen. Aangezien het brede arsenaal aan IT-toepassingen, waarvoor het bedrijf waar ik werk tot op heden onze digitale versie van Nederland gebruikt, beschouw ik een volledige overstap naar ingekochte kaartdata echter verklaarbaar.

Aangezien het feit dat mijn eerste afdelingschef mijn kaartkwaliteitsgerichte werkwijze erg waardeerde, vermoed ik dat hij toendertijd heeft geprobeerd om de cartograaf zijn volwaardige plaats binnen het bedrijf terug te geven. Hierin werd hij echter tegengewerkt. Dit kwam duidelijk tot uiting toen de beste (en eigenlijk enige) ervaren cartografische kracht vrij plotseling een baan binnen een van de andere BV’s kreeg aangeboden. Hoewel hij heeft geprobeerd om in de aanloop naar de reorganisatie van eind 2009 enkele rotte appels uit de afdeling te snijden, wisten diegenen waarom het ging vermoedelijk heel goed dat hij daartoe geen schijn van kans had. Ten eerste zou het ontslaan van deze mensen, vanwege het grote aantal dienstjaren, tot een aanzienlijke kostenpost voor het bedrijf hebben geleid. Ten tweede vermoed ik dat het, op basis van de hierboven geschetste houding tegenover het cartografisch discipline, sommige hoger geplaatsten heel goed uitkwam dat in elk geval de mensen die volgens hen aan deze houding loyaal waren konden blijven zitten.

 

Het genereren van inkomen gaat voor veel groepen in onze samenleving niet bepaald over rozen (Deel 1)

Ondanks mijn psychiatrische achtergrond werk ik inmiddels al bijna 10 jaar voor het zelfde bedrijf. In deze serie artikelen geef ik een strikt persoonlijke doch zo veel mogelijk objectieve beschouwing van die 10 jaar. Hierbij leg ik ook de link richting mijn aspergergerelateerde gevoeligheid.

Deel 1: De eerste twee jaar, een cartografisch “walhalla”

Laat ik, voordat ik met het uiteenzetten van mijn persoonlijke ervaringen start, beginnen om te zeggen dat ik bij een bedrijf werk wat zeer interessante digitale kaartproducten ontwikkeld en onderhoudt. Dat vond ik al op dag één en dat vind ik, ondanks alle gebeurtenissen van de afgelopen 10 jaar, nog steeds. Dat zelfde geldt voor de inhoud van het werk waarvoor ik destijds ben aangenomen. De passie voor hetgeen ik doe is ondanks alles nooit verdwenen.

We schrijven maandag 7 januari 2008. Na een zoektocht van meerdere jaren – jaren waarin ik me, omdat ik niet van een uitkering afhankelijk wilde zijn, aan allerlei lullige baantjes had gewaagd – begon ik als cartografisch medewerker bij een bedrijf in de IT-sector. Mijn actieve opstelling tijdens het individuele re-integratietraject had gewerkt. Ondanks mijn “stoornis” in het autistische spectrum had ik een baan gevonden die redelijk goed bij mijn opleiding aansloot. Al snel vond ik binnen mijn kersverse werkomgeving mijn draai. Dat was ook niet zo vreemd. Binnen de onderneming waar ik terecht was gekomen werkten immers behoorlijk wat vakidioten zoals ik, waarvan sommigen zelfs een “autistisch trekje” vertoonden. Hoewel de BV waar ik in dienst was gekomen, onderdeel was van een holding waar meerdere bedrijven (die allemaal in het zelfde gebouw zaten) onder vielen, beschouwden de meeste medewerkers het geheel van BV’s als één familie. Dat het me weinig moeite kostte om m’n proeftijd van 2 maanden te overleven behoeft dan ook geen nadere toelichting.

Het werk waar ik voor was ingenomen was eigenlijk op mijn lijf geschreven. Samen met pakweg 10 collega’s zorgden ik ervoor dat de digitale kaart van geheel Nederland up-to-date bleef, zodat gebruikers van bijvoorbeeld navigatiesystemen niet de verkeerde kant op werden gestuurd. Het feit dat ik als kind al uren in de atlas bladerde (gefascineerd door al die wegen, steden, rivieren en bergketens) werkte in m’n voordeel. In tegenstelling tot de meeste anderen op mijn afdeling hoefde ik niet vaak op te zoeken waar ik ergens in Nederland moest zijn. Ik scrolde er gewoon naartoe. Ruim de helft van mijn collega’s vond dat geweldig, evenals mijn toenmalige afdelingschef. Dat zelfde gold voor de kwaliteit van mijn werk. Soms trad ik te ver in details, maar dat leek men niet erg te vinden. De kwaliteit stond als een huis en de snelheid waarmee ik verkeerskundige en andersoortige cartografische situaties inschatte was bovengemiddeld snel.

Hoewel de meeste mensen om me heen mijn werk en mij als persoon waardeerden, was er eigenlijk reeds vanaf dag één een groepje binnen de BV, waaronder mijn coördinator, die mij leek te mijden. Vooralsnog had ik van hen weinig te duchten. Dat dit in de toekomst drastisch zou gaan veranderen kon ik toen nog niet vermoeden. Er was voor mijn gevoel niks dat daar op wees. De afdeling waar ik werkte werd tenslotte actief bij allerlei nieuwe initiatieven betrokken, waarvoor zelfs mensen werden aangenomen. Dat dit voor de afdeling geen vanzelfsprekendheid was, wist ik toen nog niet. Gelukkig had de afdelingschef weinig op met dat groepje. Hij vond ze, mede vanwege hun geroddel en hun naar binnen gekeerde houding (kliekjesvorming), onsympathiek. Bovendien zou het een paar van hen volledig ontbreken aan knowhow wat betreft de inhoud van het werk en de wil om hierin te investeren. Hoewel ik de meesten van hen met betrekking tot sympathie niet in twijfel trok, kon ik hem wat betreft het tweede punt inderdaad niet helemaal ongelijk geven. Vanwege mijn “aspergerdetailleerde” blik was ik immers al tal van zaken tegengekomen waarvan ik dacht, “hoe kun je dat in hemelsnaam zo invoeren?”. Ik verbaasde me er dan ook over dat zij al pakweg 10 jaar in dienst waren. Dat zij het juist waren die de grote reorganisatie van eind 2009 overleefden, kwam voor mij als een enorme klap bij heldere hemel. Hoe kon het dat juist mijn afdelingschef (die inderdaad tegen het hierboven genoemde groepje niet altijd even tactisch optrad) en een aantal jonge bevlogen collega’s van me moesten vertrekken?